Спартанцы выбирали воинов, ориентируясь не на самих мужчин, а на женщин, которые стояли за ними. Когда военачальник отбирал людей для битвы, он оценивал силу их матерей, жен и дочерей. Логика была простой: если после тяжелых потерь женщины дрогнут и откажутся от своих обязательств, падет вся Спарта, а за ней и остальная Греция. Но спартанские женщины были сильными. Они выдерживали любой удар. Женщины в нашей жизни обладают точно такой же силой. Особенно это понимают те, кто связан с военными семьями. Жены военнослужащих — это и есть современные спартанские женщины. Существует мнение, что женское лидерство сильно отличается от мужского.
Если описать человека как истощенного, тревожного и разрывающегося на части, многие сразу подумают, что речь идет о женщине.
Так ли это?
Исторически сложилось так, что для выживания и процветания нужны и сильные мужчины, и сильные женщины. Это коллективная работа. Идея о том, что Спарта опиралась на женскую стойкость, абсолютно логична. Самые мощные примеры силы и руководства часто исходят именно от женщин, которые задают тон в семьях и служат надежной опорой в тылу.
Насколько правильно избегать тяжелых разговоров с подчиненными или близкими людьми?
В идеальном мире мы вообще не должны доводить дело до тяжелых разговоров. Смысл в том, чтобы с самого начала строить крепкие отношения. Если вы постоянно даете обратную связь, обсуждаете текущие задачи и открыто общаетесь, кризисных ситуаций просто не возникнет. Если момент упущен и тяжелый разговор стал неизбежным, действовать нужно быстро.
Проблемы, которые вы пытаетесь игнорировать, со временем только усугубляются. Избегание делает ситуацию хуже. Разговор нужно начинать сразу и вести его с позиции личной ответственности. Стоит задать себе вопрос, где именно вы сами допустили ошибку, которая привела к такому исходу. Многие руководители следуют правилу «нанимай медленно, увольняй быстро».
Согласны ли вы с этим подходом?
Слишком быстрые увольнения редко решают корневую проблему. Люди в большинстве своем хотят хорошо делать свою работу. Нанимать действительно стоит без спешки, внимательно прислушиваясь к интуиции и проверяя, впишется ли человек в культуру команды. Но если сотрудник не справляется, нужно искать настоящую причину. Чаще всего плохие результаты — это следствие слабого руководства. Прежде чем переходить к увольнению, нужно исчерпать все доступные инструменты управления. Иногда приходится прощаться с людьми, но это происходит гораздо позже.
Если человек не дает результата, это в первую очередь проблема его начальника. Вы работаете в сфере развития лидерства много лет.
Как меняются инструменты управления с течением времени?
Базовые принципы управления остаются неизменными веками. Хорошее руководство — это всегда умение работать в коллективе, грамотно делегировать задачи и четко доносить свои мысли. В этом нет ничего нового. Настоящим открытием для многих становится концепция тотальной ответственности. Это идея о том, что руководитель берет на себя вину абсолютно за все происходящее. Людям от природы не свойственно признавать свои ошибки в каждой мелочи. Мы инстинктивно ищем оправдания. Поэтому главная задача — перевести теорию в практическую плоскость, дать инструменты, которые заставят человека посмотреть на любую проблему через призму собственных действий.
Как применять принцип полной ответственности в повседневной жизни, например, в воспитании детей?
Допустим, вы просыпаетесь в пять утра, собираете сыну-подростку сумку с едой на спортивный турнир, а он просто забывает ее дома. Первая реакция — злость. Появляется обида: вы вложили столько усилий, пожертвовали сном, а ребенок этого даже не оценил. В такой ситуации очень легко сорваться и испортить отношения. Но крики и ссоры никак не помогут ему победить на ковре. Если посмотреть на это через призму личной ответственности, картинка меняется. Признать свою вину сложно, это бьет по самолюбию. Но на следующем турнире можно поступить иначе. Можно купить продукты, положить их на стол и сказать сыну, чтобы он сам собрал свою сумку. Передача этой задачи отдаст ответственность ему. В результате он сам сложит вещи и точно их не забудет. Обвинять семнадцатилетнего парня в забывчивости глупо, взрослые тоже постоянно все забывают.
Выбор в пользу ответственности позволяет сохранить доверительные отношения с ребенком, а это самое главное в семье. Чувство контроля над ситуацией приходит именно тогда, когда вы перестаете злиться на обстоятельства и начинаете менять свой подход.
Как брать на себя ответственность за все и при этом не скатиться в микроменеджмент и создание зависимости?
Отвечать за все — не значит делать все своими руками. Вы берете на себя ответственность за конечный результат. А для достижения этого результата нужно позволять другим людям проявлять инициативу на их уровне. Руководитель должен расставить приоритеты и убедиться, что каждый участник процесса понимает общую цель. Не нужно выполнять чужую работу. Для этого и существует команда, будь то семья или бизнес-проект. Ваша задача — координировать процесс и отвечать за итог.
Существует ли грань между силой и агрессией, особенно когда речь идет о женщинах-руководителях?
Многие женщины переживают, что если они будут вести себя уверенно и принимать жесткие решения наравне с мужчинами, их назовут слишком агрессивными или стервозными. Из-за этого возникает страх проявить характер. Но дело совсем в другом. Мужчины, которые ведут себя чересчур напористо и переходят границы, вызывают точно такое же отторжение у коллег. Разница между силой и агрессией заключается в присутствии эго. Уверенность в себе вызывает уважение. Но когда в дело вступает болезненное самолюбие, поведение начинает восприниматься как агрессия. Это можно контролировать гораздо лучше, чем кажется.
Делает ли материнство и женский жизненный опыт женщин более эффективными руководителями?
Когда мужчина собирается в командировку, он просто берет чемодан и выходит из дома.
Когда уезжает женщина, ей приходится выстраивать целую логистическую цепочку: кто заберет собаку, кто отвезет дочь на футбол, что дети будут есть на ужин. Среда, в которой функционируют женщины, требует невероятной многозадачности. Им приходится балансировать между семьей и работой. Те, кто справляется с этим, развивают потрясающий уровень эмпатии. Они лучше понимают проблемы людей в своей команде. Девочки с самого раннего возраста сталкиваются с физиологическими трудностями, им приходится учиться функционировать и работать даже тогда, когда самочувствие оставляет желать лучшего. Этот опыт формирует внутренний стержень, который сильно выделяет их на руководящих постах.
Насколько нормально испытывать синдром самозванца при повышении или переходе на новую должность?
На начальном этапе это полезно. Синдром самозванца говорит о том, что ваше эго находится под контролем. Человек объективно оценивает себя, сомневается, задает правильные вопросы о своей компетентности.
Это признак адекватности. Но задерживаться в этом состоянии опасно. Чувство неуверенности должно длиться недолго, от нескольких недель до месяца. Как только вы погрузились в работу и начали выстраивать отношения, сомнения должны уйти. Если синдром самозванца затягивается, человек начинает принимать плохие решения из страха осуждения или неуверенности. Начинается самосаботаж, который вредит всему коллективу.
Существует ли какой-то предел в развитии лидерских качеств, как, например, предел в росте мышечной массы?
Управление людьми — это навык. Его можно тренировать и улучшать точно так же, как изучение иностранного языка или игру на музыкальном инструменте. Люди, которые изначально сомневались в себе, начинают применять правильные принципы и со временем становятся отличными управленцами. С другой стороны, даже опытные руководители могут потерять хватку. Лидерские качества действительно похожи на мышцы: если их не тренировать, они атрофируются.
Нет людей, которые рождаются идеальными начальниками. У кого-то есть природные задатки, облегчающие процесс, но любой желающий может развить в себе этот навык при должных усилиях.
Существует ли язык лидерства, подобный языкам любви, под который нужно подстраиваться?
Это одна из самых больших трудностей для руководителей. Многие застревают в позиции «я такой, какой есть, принимайте меня таким». Но разные люди требуют разного подхода. Одним подчиненным нужно подробное общение, расспросы о семье и долгие разговоры, чтобы они чувствовали себя комфортно. Другим достаточно короткого сообщения в мессенджере с четкой задачей. Эффективный руководитель изучает свою команду. Он меняет свой стиль в зависимости от того, с кем имеет дело. Кому-то нужно больше контроля и внимания, кому-то — полная свобода действий. Если вы общаетесь со всеми одинаково жестко и прямолинейно, вы никогда не выстроите доверительных отношений с теми, кого такой подход отталкивает.
Приходится регулярно выходить из зоны комфорта.
Как понять, что вы исчерпали все способы найти подход к человеку, и проблема не в вас, а в нем?
Если вы честно ответили на все эти вопросы, сделали все возможное, а результат не изменился, наступает следующий этап. Начинаются прямые предупреждения и жесткие разговоры. Если попытки вытянуть одного человека начинают вредить остальной команде, это и есть та самая черта. После нее пути расходятся.
Как сохранять холодную голову и не поддаваться эмоциям, когда приходится увольнять или наказывать людей, к которым вы привязаны?
Эмоции — это сигнал. Они показывают, что ситуация действительно важна. Увольнять человека, зная о его семье и финансовых обязательствах, всегда тяжело. Но решения, принятые на эмоциях, практически всегда оказываются ошибочными. Необходимо практиковать отстраненность. Вы должны отделить себя от своего эго, своих переживаний и субъективного взгляда на вещи.
Если посмотреть на ситуацию отстраненно, картина становится четкой. Вы начинаете видеть реальное положение дел и принимаете решения, которые принесут пользу всей команде, а не будут продиктованы жалостью или злостью.
Как распознать влияние эго на свои решения и удержать его под контролем?
Эго постоянно шепчет вам на ухо, что вы правы, а остальные ничего не понимают. Оно пытается убедить вас в собственной исключительности. Эго — главная причина разрушения бизнеса и личных отношений. Любой конфликт, любая ссора почти всегда имеют в своей основе уязвленное самолюбие. Заметить это можно даже в мелочах. На тренировке кто-то выполняет упражнения быстрее вас. Первая мысль — человек жульничает с техникой. Это говорит эго. Если отстраниться и подумать логически, становится ясно, что чужие результаты вообще не имеют значения, нужно просто сфокусироваться на себе. Эго нельзя полностью уничтожить, оно нужно нам для мотивации и желания побеждать.
Но нельзя позволять ему управлять нашими поступками.
Должны ли женщины открыто конкурировать друг с другом в карьере и жизни?
Женская конкуренция часто воспринимается в негативном ключе. Но соревновательный дух делает всех участников процесса сильнее. Желание победить — это нормально. Проблема возникает только тогда, когда задето самолюбие. Здоровая конкуренция не означает желания уничтожить соперницу. Это стремление стать лучше, опираясь на сильных людей вокруг себя. Невозможно расти, если рядом нет тех, кто заставляет вас тянуться вверх. Вы можете бороться за первенство, но в конце пути искренне порадоваться успехам другой женщины и помочь ей перешагнуть финишную черту. Чем больше сильных женщин-лидеров будет вокруг, тем лучше для будущих поколений.
Как удается сохранять спокойствие и не впадать в позицию жертвы при серьезных жизненных кризисах, например, при проблемах со здоровьем?
Медицинская система часто заставляет людей месяцами жить в подвешенном состоянии, ожидая результатов анализов. Когда наконец приходит заключение с пугающими диагнозами, первая реакция — это шок. И вот здесь спасает навык отстраненности, который тренировался годами. Вместо паники мозг переключается в режим анализа. Раз нет точной информации и плана от врача, нет смысла тратить энергию на слезы. Эмоции отодвигаются на задний план до момента, пока не появится четкий алгоритм действий. Эта способность не берется из ниоткуда. Она нарабатывается в мелких бытовых стрессах: когда задерживают рейс, когда срывается сделка, когда ребенок выводит из себя. Тренируя отстраненность в мелочах, вы готовите психику к серьезным ударам.
Как на практике научиться отключать эмоции в критический момент?
В первую очередь нужно изучить свои триггеры. У каждого человека есть физиологические или психологические признаки надвигающегося срыва. У кого-то начинает бешено биться сердце, у кого-то сводит желудок, кто-то впадает в ступор. Знание этих красных флагов позволяет поймать момент, когда эмоции пытаются взять верх. Далее нужно понять, какие ситуации провоцируют вас больше всего. Для кого-то это определенный коллега, для кого-то — вечерние капризы детей. Когда триггеры изучены, нужно создать четкий план действий. Кому-то помогает глубокий вдох. Кому-то нужно физически выйти из комнаты и сказать, что разговор продолжится позже. Главное правило — никогда не писать ответы на письма или сообщения в состоянии гнева. План отхода нужно выписать на бумагу или доску, чтобы в момент стресса просто следовать инструкции, не задумываясь.
Что делать с людьми, которые при возникновении проблем не злятся, а просто замыкаются в себе и избегают действий?
Здесь вступает в силу правило смещения фокуса на действие. Проблемы никогда не исчезают сами по себе, со временем они только разрастаются. Замирание и игнорирование лишают человека возможности влиять на ситуацию. Часто люди избегают решений, потому что масштаб проблемы кажется им пугающим. Рецепт прост: нужно сделать хотя бы один крошечный шаг. Одно маленькое решение. Затем оценить результат. Если шаг был неверным, курс всегда можно скорректировать. Главное — разорвать паралич и начать двигаться. Ожидание идеального момента всегда приводит к худшему сценарию.
Какие самые распространенные ошибки регулярно совершают руководители?
Первая и самая разрушительная ошибка — это поиск виноватых. Люди склонны обвинять экономику, начальство, подчиненных, обстоятельства. Как только вы перекладываете вину, вы теряете власть над решением проблемы.
Вторая ошибка — переоценка прочности отношений. Особенно часто это происходит в семьях. Нам кажется, что если мы давно женаты или это наши дети, то связь нерушима. Но каждое резкое слово, критика или игнорирование — это снятие средств с эмоционального банковского счета. Позитивные взаимодействия вносят крошечные депозиты, а один скандал опустошает счет наполовину. Необходимо постоянно пополнять этот капитал. Хотите доверия — доверяйте первыми. Хотите, чтобы вас слушали — научитесь слушать других. Хотите уважения — проявляйте его сразу, не заставляя людей его заслуживать. Отношения нужно обслуживать каждый день.
Как правильно донести свою мысль до человека, если отношения уже натянуты, а намерения могут быть поняты превратно?
Ваши благие намерения не значат вообще ничего, если форма подачи выбрана неверно. Все решает тон, такт и время. Если между людьми есть скрытый конфликт, даже самое вежливое сообщение будет прочитано враждебным тоном.
В таких случаях лучше избегать переписок и решать вопросы лично или по телефону. Время тоже играет огромную роль. Не стоит заводить серьезные разговоры с уставшим человеком в десять вечера. Ничего хорошего из этого не выйдет. Сама структура сложного разговора должна состоять из четырех шагов. Сначала озвучивается проблема, затем — как она повлияла на собеседника. После этого вы берете вину за произошедшее на себя. И только в конце предлагаете пути решения. Такая схема моментально снимает защитные барьеры и предотвращает ссору.
Как правильно завершать подобные тяжелые разговоры?
Самый эффективный способ — попросить собеседника кратко пересказать суть ваших договоренностей. Но подать это нужно не как проверку его внимательности, а как контроль собственных слов. Достаточно сказать: «Мы обсудили много важных вещей, и я боюсь, что мог упустить что-то существенное. Расскажи, как ты видишь наши дальнейшие шаги, чтобы я был уверен, что ничего не перепутал».
Это выравнивает понимание и исключает обиды.
Если ситуация зашла в тупик и человека все же приходится увольнять, как сделать это экологично?
Даже финал отношений должен проходить через призму вашей личной ответственности. Увольняя сотрудника, вы признаете, что именно ваших управленческих навыков не хватило, чтобы раскрыть его потенциал. Вы объясняете, что дальнейшие попытки исправить ситуацию начинают отнимать ресурсы у остальной команды. Это честный и прямой подход, который не оставляет места для манипуляций или взаимных оскорблений.
Что помогает формировать уверенность в себе, особенно у молодых девушек и начинающих руководителей?
Лучший фундамент для уверенности — это все та же привычка брать на себя ответственность. Когда человек спокойно произносит: «Это моя вина, я все исправлю», он транслирует невероятную внутреннюю силу. Второй важнейший компонент — физическая дисциплина.
Занятия спортом, подъем по будильнику, выполнение сложных задач через силу формируют крепкий характер. Когда вокруг мир социальных сетей, где все кажутся идеальными, сравнение с другими сильно бьет по самооценке. А физическая дисциплина дает твердую опору. Если подросток знает, что смог заставить себя встать рано утром и выложиться на тренировке, он получает доказательство собственной силы. Этот стержень помогает справляться с любыми психологическими кризисами. Многие люди, желая стать лидерами, сидят и ждут разрешения от начальства.
Как правильно брать на себя инициативу?
Все очень просто: видишь проблему — решай ее. Если вы не уверены в границах своих полномочий, идите к руководству не с жалобами, а с готовыми решениями. Приходите и говорите: «У нас возникла такая-то проблема. Я предлагаю сделать вот это». Со временем начальник поймет, что вам можно доверять, и начнет просто одобрять ваши идеи. Не нужно ждать, пока вам выдадут официальный значок лидера.
Выполняйте свою работу безупречно, закрывайте слабые места в проекте и зарабатывайте авторитет реальными делами.
Каким образом можно научить ребенка брать на себя ответственность?
Дети не рождаются с этим навыком. Если ребенок разлил молоко, он скажет: «Молоко разлилось», а не «Я его пролил». Задача родителя — использовать правильные, искренние вопросы. Это не допросы с пристрастием, а попытка заставить ребенка думать. Если сын получил двойку из-за того, что не знал о сроках сдачи проекта, не нужно кричать. Спросите его: «Как мы можем это исправить? Сможешь ли ты подойти к учителю и поговорить?» Помогите ему отрепетировать этот разговор. Пусть он сам подойдет к преподавателю и скажет: «Я виноват, что не проследил за сроками. Как я могу исправить эту оценку?» Учителя редко видят такой подход и обычно идут навстречу. А ребенок на практике понимает, что признание вины возвращает ему контроль над его собственной жизнью.
Это долгий процесс, требующий огромного родительского терпения, но это лучший навык, который можно дать своим детям.
Как распознать момент, когда ваши управленческие способности начинают давать сбой?
Ответ кроется в реакции окружающих. Если вы честны с собой и держите эго под контролем, вы заметите это быстро. Люди перестают выполнять ваши просьбы, перестают обращаться за советами, командный результат падает. Чтобы не допустить полного краха, нужно научиться запрашивать обратную связь и воспринимать ее как подарок. Любая, даже самая неприятная критика — это информация, с которой можно работать. Заглушите свое самолюбие, выслушайте правду и внесите коррективы в свое поведение. Только так можно оставаться сильным руководителем на длинной дистанции.
